成长计划

如果能做到员工的兴趣点、能力、技能与团队发展规划一致，那就最棒。

现实中往往有差异，那么就需要看这个差异有多大，员工是否能够与团队保持基本一致。

编辑导语：对于团队和公司来说，员工个人的能力如果能与团队发展规划一致的话，那就再好不过了，然而现实往往并非如此。本篇文章中围绕人才成长计划展开了一系列详细的讲述，欢迎感兴趣的小伙伴们一起阅读分享~

对于公司和团队来说，要做到个人成长与团队成长，公司规划一致。

我们根据员工所处的岗位、层级，对该员工应做出的贡献、业绩和实际做出的贡献做对比，还有公司文化，或是其它指标，通过不同考察维度，最终有一个综合分，整个团队再进行271的比例控制，或是其它比例控制标准，对员工进行分层分级管控。

个人发展计划，可以采用以下模板来对员工进行分析，评估，模板如下：

一、工作回顾与评价

这一部分就是对该人员的工作绩效进行评估，工作做得好与不好。通过之前我们谈论绩效管理的文章，已经较为清楚怎么样去给一个人打绩效，那么这一部分其实会比较好判断。

落实到每个员工上，则可数据化的进行数据化衡量，对于定性的部分，也需要写明白评价，对人员是什么态度；是满意还是不满足，哪些地方没有达到预期标准，哪些地方还要优化空间。

二、个人优势

员工个人的SWOT分析，优势及机会分析。

比如说你做研发工作，然后你说你擅长跳舞，搞文艺活动跟你说你的逻辑思维能力很强，对比起来在这个岗位上跳舞和文艺就不是那么关联的一个优点。

三、成长机会

因为我本身有很长一段时间是以产品工作为主，所以举一个产品经理的职业通道为例子。

梳理员工的有点，机会点，以事实作为依据，需要进行一些的数量限制，找最优的几点。

因为人的精力是有些的，如果太多，那就回非常泛，最重要的是跟业务相关。

比如前网易云音乐产品负责人王诗沐出的《幕后产品》中提到的产品能力模型如下图。

此图较为宏观，基本为定性方式，但能够让人较为清楚的看明白，随着时间的积累，一个产品经理的技能提升方向。

产品经理有能力模型，比如腾讯或者阿里均有能力模型，可能其中有些差异，但是大部分是相同的。

另外我们再加上公司的具体业务，所在行业，那么就能够比较综合的得出两方面的情况：

从事这个职位要去成长；公司里面有一些什么机会给到你，让你随着公司的业务发展，你会大概如何去成长。四、探索职业兴趣

以目前的行业、经济、政策的变化速度，很多人可能会觉得长期规划还是否有用。

1-3年对应助理，初中级产品；3-7年基本对应中高级，7年以上对应资深及总监级别。

那么我们基本可以看出，从事产品经理这个职位，它的一个成长路径是怎么样。

但我们还是应该有一些规划，找出自己感兴趣的职业方向，比如感兴趣的岗位，感兴趣的行业。

不仅仅是对个人，对公司很多人也有这种想法，特别是互联网公司来说，一个项目的兴起与衰亡可能在短短的数月时间。

可能很多人没有太考虑，或者想明白这个事情，特别是之前只顾埋头读书，学习，没有太多的广泛兴趣爱好的人，这是需要补的一门课，找出自己的兴趣和擅长点。

上图是我们做事情的一个思考路径，探索职业兴趣就是找到最底层的why，也就是自己的核心信念是什么？目前自己的工作是否与信念契合？我如何让现状靠近自己的信念，减少迷茫感？

就目前中国来说，不太可能出现饿饭的情况。有这样一个前提，那么，如果做的事情是自己感兴趣的，有兴趣的，擅长的，那会更有意义、意思一些，这可能需要探索一些时间。

我们可以先看一些短期的规划——比如1-2年左右，短期内想做什么，有没有感兴趣的领域，有没有自己的一些职业提升计划；再看看3-5年左右的长期是否有一些规划。

下图为网络流传的腾讯不同产品职级，对19个项目能力的不同要求

在思考职业兴趣时的维度包括像是：岗位、职级、薪资、工作地点、行业、公司、团队、工作氛围等。

五、培养计划

我们可以再借用网络上流传的腾讯对产品经理的评级资料的进一步细分，四种大的能力分类，共计19个能力项目，对产品经理的具体培养计划做更细节的探讨。

从上图可以看出，腾讯对产品经理的19项能力，划分了5个等级，每个等级又有3个小的台阶，基本就是15个等级。

每个等级都有相关的能力要求，那我们对员工或者自己都可以进行定位，看目前处于哪个等级，如果要进入更高层级，还需要补充哪些能力。

这样我们就可以有针对性的进行自我培养、对下属员工进行培养。

以上是借用相关资料来作为例子说明，单就产品经理这个岗位，因为to C和to B的业务模式不一样，公司业务不一样，则这个产品经理的评级模型都可能发生变化。

在这个过程中，需要上级和员工不断的深入沟通，并提供一些职业发展的指导，就岗位需要和员工个人的发展现状和目标达成共识，上级应该多听，多问，多启发，少说，暴露员工的真实想法，进而形成对下一步行动的计划方案。最终达到业务发展与员工个人发展的最佳匹配。

六、绩效改进计划

绩效改进计划（Performance Improvement Plan，简称“PIP”），不仅仅是对绩效不合格的员工，员工的能力提升也可以适用。目的就是通过绩效改进，让员工可以达到更高的期望值和水平。

每个人的情况不一样，则每个人的培训均可能有差异。

在这种情况下，就需要根据具体的评级模型等，来对自己做评估，看与更高层级的能力要求差距在哪里，并进行针对性的补齐。

对于很多人员解聘的情况，并不是被解聘人员的能力不行，有些是因为企业发展出现瓶颈，或者前期盲目引进人员，盲目的扩张，在后期因为没有相应的发展，导致成本高企，为了节约成本进行规模性的裁员。

几个操作步骤：绩效回顾、明确改进目标、确定改进周期、改进培训、进度监督、效果评估

分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，明确改进周期，保证落地培训，个性化的培训等；在绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助，并且对计划进行监督，并对培训的效果进行评估。

以上是绩效改善计划的整体操作步骤和方法。绩效回顾，改进目标已经在工作回顾与评价，个人优势及培养计划中提到。

具体的辅导策略，在之前发的系列文章的《员工辅导》中已经说明，可以查看相关文章。

七、人员解聘

解聘人员真的是一个痛苦的事情，从近两年的各行各业来看，因为各种原因，大量人员离职，带来的影响也非常大。

所以很多时候，工作的人可能并没有任何错，是业务出错了，公司决策出错了，这种情况下解聘人是让人很难受的。

实在需要进行人员解聘我觉得遵循几点：

合法——按照劳动法来，该给的都给，如果自己决定不了，公司有其它政策，那么想想如果这个政策最后要是落到自己头上，自己会怎么想。减少沉默成本——如果发觉确实不合适，那尽快解决，不要太拖，这样对员工，对团队，对公司都不负责。坦白的沟通——尽可能坦白的沟通哪些地方有问题，不匹配，拿出事实依据，讲道理，不要pua别人。好聚好散——争取好聚好散，不要弄的不可开交，如果大家都下不来台，有时候圈子也很小，企业的行业名声等会受损的，后续招人等各方面都会有影响。八、人才储备

为了业务的长远发展战略，在准确把握业务的战略目标和人力资源规划后，通过对人才层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证团队人才能够满足业务长远发展目标。

1. 目的

满足现有业务的发展需求，为业务发展储备人才。

2. 方法通过分析未来业务发展规划，盘点现有业务发展情况；根据业务盘点及未来规划，盘点人才，现有业务与人员存在错配或者人才缺失，则需要进行短期的人才引入及调动；如果现在业务与人才适配，但预期未来业务发展会有较大波动，则也需要提前进行人才的储备。3. 途径部门内部培养，如通过员工的发展计划及绩效改进、培训、辅导让员工能力获得提升，成为更高级别的人才；公司内部活水——也就是部门之前的人员调度，是否有其它部门错配的人员，或是有希望进行部门调度的人员；通过对业务和人力的盘点，在短期内无法培养，并且公司内部也没有具备相关能力与专业知识、经验人员的情况下，进行外部引入，简单说就是招聘或者外包。

具体人员的招聘工作也是较为复杂的一个环节，会在之后的人员招聘系列文章中单独讲。

也有可能是招聘的时候，没有注意，导致招聘进来的人确实与业务，组织不匹配，这个时候解聘也只是亡羊补牢，更本质的事情是需要在前期招聘的时候，做好业务梳理，人员盘点，岗位当前需求及后续发展规划的需求，尽可能提高人与岗位的匹配，人与组织的匹配，减少给双方带来的困扰和痛苦。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

将会涉及如何评估是否该招聘还是找外部资源解决问题，如果要进行招聘，怎么拟定招聘文案，如何进行面试，如何帮助新进人员更快的渡过初期阶段。

#专栏作家#

Markzou，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。