美的空调生产厂家名称

“用美学的许多范畴来扩展.”

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作者简介:黄治国，俞泰树，蓝梅咨询公司创始人兼首席顾问，袁枚集团高管。本文摘自他的新书《美的稳定增长》(机械工业出版社，2023)。

在全球家电行业，尤其是白色家电行业，美的可能是唯一拥有全产业链、全产品线的企业。更难能可贵的是，美的大部分家电产品市场占有率名列前茅，在中国市场乃至全球市场排名第一的产品不在少数。

比如美的的电磁炉、电暖器、饮水机、洗碗机、电水壶等。位居全国第一，而电风扇、电饭煲、电压力锅等。连续多年位居世界第一。

现在，美的已经在机器人及自动化、数字化服务、智能物流、智能建筑、新能源汽车零部件、照明、医疗等领域进行了大量投资。，不断拓展企业经营的边界。如果美的也能在这些领域成功拓展，那么未来的美的将有无限可能。

对企业而言，多元化经营从来都是一个巨大的考验，即便是在家电行业做家电相关的产品，能够成功复制多种品类的企业也并不多见。美的是如何从风扇这一不起眼的单一产品起家，发展成为全价值链、全产业链的全球家电巨头的？ 01“横向+纵向”多品类发展路径

美的的风扇、空调、电饭煲等产品进入市场的时间较早，除此之外，美的的其他产品大都是“后进者”。在这些领域，在美的进入之前就已经有很多成规模的企业，行业几乎处于产能过剩的状态。

所以美的面临的市场竞争异常残酷，但美的总能找到出路。几乎它推出的每一款家电都能迅速取得成功，创造了一个又一个市场奇迹。

美的采取“横向扩张+纵向延伸”的业务发展路线。横向扩张是指多品类发展，致力于通过资源协同推动产业规模最大化；纵向延伸主要是进入家电行业的上游——核心零部件领域，既能提升产业链整体竞争力，又能扩大产业规模。

横向扩张:不断丰富产品矩阵

美的横向扩张，具体来说就是在白色家电主业范围内不断扩张，实现全品类、全系列、全渠道覆盖。

这种工业化道路的扩展是一种渐进的延伸。比如家电系统从家用空转移到商用空再到大型空，再从空转移到冰箱、洗衣机进行拓展，近几年又扩展到照明、楼宇等领域；

小家电的体系从风扇、电饭煲、电暖器延伸到空空气清新剂、吸尘器、微波炉、饮水机、电磁炉、电压力锅、电水壶、豆浆机、洗碗机、燃气灶、油烟机等环保小家电、家用小家电、厨房小家电。

在产品定位上，美的几乎涵盖了高、中、低各种产品档次。这些产品大多共享美的的品牌，只有少数品类采用差异化的品牌标识，有利于形成产品矩阵并规模化。

相反，一些家电企业采取了不同类别使用不同品牌的营销策略。虽然他们有非常强大的主流产品，但多品牌的方式仍然分散了市场资源，使他们无法建立强大的品牌，从而错过了发展机会。

在渠道层面，美的从1997年开始实施事业部制，此后不断深化营销体系和渠道体系，构建了从城市到城镇，从零售到工程的多渠道体系。

近年来，美的不断拥抱互联网，推动电商业务发展，构建线上线下立体营销网络。此外，美的还通过代理商、跨境电商、渠道合作等方式大力拓展海外营销渠道。

在产品开发上，美的建立了自己的标准体系:

1.评估市场机会和利润前景。

美的牢牢抓住了企业以盈利为目的的本质。在决定是否向某个领域扩张时，它会先评估市场容量，看能否规模化发展。

美的不怕增量市场的竞争，但对于投资大、风险高、回报低、非主业或不熟悉、不可能形成规模和产业发展的项目，会控制投资。

2.评估你自己的资源能力

考虑一个项目是否值得投资，美的会从三个方面思考:一是是否有财力；其次，是否有合适的项目经理，包括总经理和管理团队，是否具备项目管理能力；第三，看我们是否有合适的制造、技术和市场资源，保证我们有能力做出规模。

3.确定产业扩张的目标

何享健很早就给美的的产品开发定了一个标准:“要么不做，要么做，一定要前三。”因为只有这样才能赢得品牌优势。在美国，每个项目都有严格的项目建议书，战略和运营部门会跟踪其进展。

4.论证进入的方式以及各种投资的回收和风险。

自主投资、并购、合资、代工等。，哪种方式更好？美颜会根据实际情况精心挑选。

比如美的，一般专注于小家电领域的自主投入和发展，因为美的本身在小家电的品牌和渠道层面是有优势的，行业内的优势品牌并不多，在这方面的投入也比较少，所以美的可以比较快地进入正常轨道。

在家电领域，美的主要以收购和兼并为主。由于该领域优势品牌众多，投入产出周期长，如果美的通过自主投资切入，周期过长，风险会大大增加。

但在并购方面，美的依然保持稳健的风格。只有完成以下几个步骤，并确定有充分把握后，美的才会出招。

第一，看成本，看自己有没有财务能力进行并购，有没有能力承担并购失败的风险。

第二，系统评估M&A企业的真实价值，看是否能为公司带来新的产业增长点。比如美的通过收购华凌进入冰箱行业；通过收购荣事达，扩大冰箱产能，切入洗衣机行业；通过收购小天鹅，确立了洗衣机业务的行业地位，通过收购重庆通用，迅速加强了在空调节领域的能力。

第三，看美国有没有整合的能力。比如，多年前，GE要出售家电业务，有专业机构找美的合作，希望联合收购(机构出资，美的运营)。但何享健认为美的业务能力有限，不具备经营跨国业务的能力，最终没有参与收购。

通过稳扎稳打的横向扩张，美的的产品矩阵越来越丰富。但是，美国虽然不断扩张，但这并不意味着盲目发展，什么都干，同时铺多个品类。

何享健一直坚持不跟风，不冒进，积极稳健，上一个项目成功，循序渐进，脚踏实地的原则。正因为如此，美的一直围绕核心能力和核心技术向相关领域拓展，从不贸然向其他领域进军。

很多时候，美妆是在市场成熟后才进入某个领域的。而且一旦看到机会，会通过强大的组织能力进行压切，以巨大的投入抢占市场，敢于以未来的战略规模定价，推高行业的盈亏平衡点，让低层次、低规模的竞争对手无法跟进。

纵向延伸:打造价值链的综合竞争力

何享健早就清醒地认识到，掌握核心零部件对保证整体竞争力的重要性。美的过去一直受制于压缩机供应不足，但随着规模越来越大，核心零部件的重要性更加凸显。所以，美的注定要走上垂直扩张的道路。

美的的产业链整合是从空调制领域开始的，最早试水的是空调制塑封电机(分体式室内机使用的电机)。因为这个电机对静音的要求非常高，当时国内空调音厂家都要从日本进口，不仅价格昂贵，而且周期非常长。

为了改变这种情况，美的从东芝智普制造公司引进技术，投资生产，填补了国产空白。1998年，美的收购东芝万家乐60%股权，进入空调节压缩机领域，成为国内首家掌握压缩机技术的空调节企业，在空调节产业链上迈出一大步。

现在，美的拥有白色家电行业最具竞争力的空调节、冰箱、滚筒洗衣机、微波炉、洗碗机产业链。

近年来，随着“智能制造+智能家电”战略的实施，美的在自动化、智能化方面积累了丰富的经验。在此基础上，美的开始纵向扩张，向智能制造装备领域延伸。

美的将目光转向机器人，2016年收购了工业机器人“四大家族”之一的库卡。在很多人看来，美的的收购确实太跨界了，但从战略延伸的角度看，会发现这其实是一个聪明的决定。

美的本身就需要大量的机器人，机器人行业是软硬件结合的。美的收购库卡后，可以丰富机器人的应用场景，不断赋能中国制造业。经过一段时间的磨合，库卡在中国的业务发展迅速，美的与库卡的合作也逐渐完善。

随后，美的又延伸到智能化物流配送、电子技术等领域，其价值链进一步一体化，整体发展得到了更好的保障。02稳健高效的品类扩张方法

同类延伸

类似延伸是美的开发新产品的重要途径。所谓相似产品，就是在业务属性上具有范围经济性的产品，比如品牌共享、渠道共享，以及功能和技术相似的产品(只是一些技术上的延伸)。同类的扩展是根据相关性进行的链式扩展。

1.品牌共享

美的是国内较早注重品牌建设的企业。早在1992年、1995年，它就花巨资请到了当时正处于人生巅峰的明星巩俐做代言人。

美的在拓展产品时会充分考虑品牌关联性，让消费者在购买一个产品时，会想到美的的另一个产品。从管理的角度来说，这样可以形成规模效应。正因为如此，美的的品牌投入率并不高，但在家电行业的影响力却非常大。

2.功能相关扩展

美的在拓展产品时也会考虑功能的关联性。比如从风扇扩展到空是因为两个产品的功能属性相似，都是用于制冷；从风扇到清新机，因为都和空气体环境有关。

功能相关的扩展产品有几个优点。首先，技术团队相对熟悉新产品的R&D流程，能够以更高的效率完成R&D。二是产品可以使用同一个渠道，更容易让市场和消费者接受，便于市场推广。

3.技术推广

美的是制造企业。进入任何一个领域，都要经历从产品到交付的全过程。所以美的会按照技术(包括制造技术)先近后远的原则进行波浪式的产品扩张。

从风扇到排气扇，因为两者的技术原理基本相同；从电饭煲到电磁炉、电压力锅，就是因为都采用了电加热技术。

4.渠道与客户共享

家电行业非常重视规模效应。不仅厂家需要规模，商家也需要规模，渠道需要更多的产品来补充业务，尤其是多季产品，更有利于经销商获得高收益。

比如美的的风扇事业部进入饮水机领域，利用风扇产品的原有渠道。再比如，冰箱和洗衣机看似完全不同，但其终端渠道商重合度很高。其他产品共享海外客户和渠道资源。

5.团队人才扩展

团队人才的延伸是美的的一大优势。一方面，美的长期致力于构建现代治理机制，不断培养管理人才。另一方面，那么多管理人才也需要舞台和机会。只有给他们提供足够的发展空美的才能真正留住他们。这样一来，产品和人才就形成了良性循环。

从家用空到商用空，从电饭煲到电磁炉、电压力锅，再从家用电器到精品电器，美的原事业部不断输出市场、技术、生产、管理人才，他们在新的舞台上充分施展才华，为美的创造了更大的价值。

内部孵化

与很多企业不同的是，美的的新品类不是由集团战略部门策划，也不是由集团层面设计的新组织培育，而是由各个业务部门孵化出来的。

美的各个事业部之间一直存在隐性竞争，会在业绩上进行“PK”。有些产品你不做，其他业务部门拿过来做，你的业绩可能就落后了。因此，各业务部门都在争先恐后地开发新产品，尽最大努力使新产品成为新的业绩增长点。

就这样，在业务部门的孵化帮助下，美妆的品类越来越丰富。然而，该部门的新产品开发不是任意和不受约束的，也不是由谁发起项目就归谁所有。美的的业务单元，无论大小，在拓展新品类时，都要遵循一定的原则。

1.遵循市场化原则

任何一个事业部想要开发新产品，都必须做好事业部现有的产品，否则，新产品的开发会受到严格的控制。

比如2005年，微波炉事业部陷入困境。为了扭转这种局面，他们提出投资电烤箱项目，但集团拒绝了。直到两年后微波炉业务好转，集团才同意启动电烤箱项目。

2.进行合理的品类规划。

各事业部的新产品开发不是盲目的，而是有合理的规划。比如，家电事业部在发展过程中，会做好“成熟产品”、“成长产品”、“培育产品”的规划。

这种规划已经上升到战略层面，事业部要时刻保证这三个层面的产品足够，避免后继乏人。

在运营过程中，事业部会不断将培育的产品发展为成长性产品，再进一步发展为成熟性产品，通过成熟性产品的回报来支持新品类的发展，从而形成良性循环。

兼并和收购

并购也是美的进入新产品领域的重要方式。这样，美的原有产品的市场规模迅速扩大，市场地位不断提升。

对于门槛高、时间要求紧的项目，美的主要通过技术引进或并购的方式切入，以资金换时间。

如1998年，美的通过引进意大利meloni系列电机技术，进入滚筒洗衣机电机领域，成为国内第一家进入该领域的企业。2003年，美的花巨资收购了日本三洋磁控管的成套技术和设备，掌控了微波炉的核心部件——磁控管技术。

家电领域存在品牌壁垒，投资门槛高，进入难度大，美的通过并购成功解决了这一问题。

2008年，美的以16.8亿元收购小天鹅24.01%股权，成为第一大股东。在当时，这个价格被认为是“天价”。

因为4年前，同样的股权转让价格是3.5亿元，而2008年，小天鹅的经营还不如4年前。所以很多人不理解美颜为什么要投入这么多钱，认为美颜不知道深浅迟早会吃亏。

美的内部也有不同意见。有人认为，与其花这么高的价钱，不如加大对美国现有洗衣机业务的投资。

但是，何享健的想法很独特。在他看来，美的的洗衣机很难自己做(美的2004年通过收购荣事达进入洗衣机领域，发展并不理想)。如果不收购小天鹅，美的在洗衣机领域几十亿的投入很可能会付之东流，收购小天鹅将给美的洗衣机业务带来巨大的推动力。

另外，小天鹅是一个成熟的品牌，是市场上的主流家电厂商。如果被其他品牌收购，美的将有一个强有力的竞争对手。届时，美的洗衣机业务将面临严重打击。美的将小天鹅收归旗下，为己所用，可以有效避免这种情况。

这既是一种攻击，也是一种防御，可以一举多得。为什么不做呢？至于收购价格高，是资本市场竞争的结果(当时还有一个竞争对手)。从另一个角度来说，高竞价可以更好的激励美的做好洗衣机业务，后期把钱赚回来。何享健的这种思维，让大家耳目一新。

事实证明，这是一个非常正确的决定。到2017年，也就是十年后，小天鹅的营业收入将达到214亿元，净利润达到17亿元，分别是十年前的4倍和67倍。这也再次印证了我们前面说的美的在收购兼并过程中会综合考察成本、价值和自身能力。

美的能在激烈的家电竞争中脱颖而出，很重要的一个原因就是何享健看到了白色家电空的巨大市场，带领美的走出了一条具有美的特色的“专业多元化”之路。

从商业角度看，美的是一个多元化的企业，是“一个巨大的美”。但从运营的角度来看，美的是由很多专业企业组成的，是“多个精美”。需要思考如何在集团层面实现资源匹配和风险控制。

这种“专业多元化”也体现在美的对主业的坚持和专注上。

在家电行业，有太多的企业像流星一样擦肩而过。曾经名噪一时的长城电风扇和春兰空曲调早已成为历史，许多曾经光芒万丈的白星都消失不见了。

美的之所以能逆袭，很重要的一个原因就是一直处于勿忘你我的主动心态，围绕家电进行多元化经营，通过内部组织、运营、外部渠道的紧密配合，形成良性循环，不断扩大规模优势。

这也证明了美的不是投机者，而是脚踏实地的产业经营者，真正在践行长远主义的理念。

此内容有删节

原来的“以美为学，拓展多种品类”

发表在2023年7月的《商业评论》上。

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