春兰空调还生产吗 春兰空调压缩机质量

2000年，通用电气总部迎来了一个来自中国的企业家代表团。

这个观察组大有可为，包括时任中远集团和中海油总裁，以及海尔掌门人张瑞敏、春兰董事局陶建兴等。

对于陶建兴来说，这次将军之行的意义比其他人更特殊。通用电气才是他心目中春兰应该的样子。

陶建兴

90年代，春兰被誉为中国空调之王。除了空业务调整，春兰也是一家多元化走得很远的公司。

从空到汽车，从显示面板到半导体，春兰的业务范围远超同行。多元化也是和GE最相似的地方。陶建兴自己也相信，春兰一定会成为“中国的通用电气”。

但你永远不知道。在他入主通用的同一年，春兰的摩托车、动力制造、洗涤机械等业务全线亏损。此后，不仅各大业务每况愈下，空调度业务的市场份额也逐年减少。

2008年，春兰被上交所停牌。

如今，春兰的空调早已在市场上销声匿迹，公司维持运营的业务也早已变成了房地产。

这是中国传媒大学IC实验室与中国广告博物馆合作的“赢家-输家”系列。《胜者与败者》第三期，我们来说说春兰，曾经的中国之王空调。

01

1954年，江苏泰州的三个铁匠创办了公私合营的五四铁社。此后，他们经历了所有制改革，几次兼并调整，成立了春兰的前身台州空调设备厂。

在长期的发展中，这家工厂也有过自己的亮点。比如早在1973年就自主研发了窗空音“雪松”。

Window 空音

1982年，商标法刚颁布的时候，空调设备厂最先注册了“春兰牌”商标，品牌意识非常超前。

但到了80年代中期，春兰已经陷入困境。

不仅空调整后产量在全国同行业中排名倒数第二，而且企业规模在全国21家冰箱企业中排名倒数第三，净资产仅为465万元，企业甚至处于亏损状态。

直到1985年，陶建兴走马上任。

用“一个功成名就的年轻人”来形容陶行知并不为过。他毕业于南京大学数学系。我来台州当厂长的时候，才32岁。

新官上任，自然要烧几把火。

春兰的第一招胜负，就是切产品线，拉直空调。

当时厂里有四个系列，四十多种产品，却没有一个拳头产品。

在陶建兴看来，“生个富儿子总比生个穷儿子好。”在他的带领下，30多种产品直接从生产车间消失，转而集中主业，在空勾兑品类上发力。

这个决定自然不是拍着脑袋做的。为了摸清市场，陶建兴花了几个月的时间深入调查市场，了解竞争对手，研究自己公司的优势。

他发现市场上的同行主要做的是每小时3000到7000大卡的空调节，而在这个区间，竞争异常激烈。而7000大卡以上的柜空和3000大卡以下的户空市场相对不饱和。

于是他决定集中精力开发这两个领域的空产品。

陶建兴把这种策略称为“让开，占领两厢”。

1987年，春兰推出新的7000大卡空音，上市后大受欢迎，供不应求。很快，春兰以7000大卡以上占据了柜式空调节场70%的份额，称霸市场。

避开竞争最激烈的红海市场，专注于需求未被满足的蓝海市场，春兰的产值和市场份额逐年上升。

1985年，这个企业总产值只有2000万元，还在亏损。到1990年，春兰总产值上升到1.12亿元，利税高达1579万元，市场占有率高达30%。

选择空音作为主范畴，可能是陶建兴最正确的决定。

80年代，业内普遍被空称为启蒙时期。根据历史数据，1980年，全国所有空调度企业的年产量总和只有1.32万台，产能很低。

但是生产力低意味着潜力大。而且在当时，空是一种奢侈品，仅限于各种实验室、机房以及国家单位的配套使用等。，所有这些都是特殊目的。

这意味着空调节利润空是非常大的，至少比其他家电要大。

前景加上丰富的风光，是陶建兴以空为主业的根本逻辑。

市场没有辜负他。1990年，在沿海城市和大城市，先富起来的群体有能力消费空。虽然依然豪华，但市场对家用空色调的热情已经开始高涨。

当时国产空调整年产量达到20万台。不仅国外品牌纷纷进入中国，而且涌现出无锡晏婴、陕西包华、顺德华宝等众多品牌。

整个行业进入了产销两旺的阶段。现阶段，几乎只要厂家能把货弄出来，就不愁卖不出去。

这时，陶建兴再次优化策略，提出了“箍桶理论”。

大家都知道木桶理论。最短的木板的长度决定了一个桶能装多少水。

陶行知的“箍桶理论”很像。他认为，其实是桶外的铁环决定了桶里能装多少水。

如果箍设计小，无论怎么装都装不了多少水。

换句话说，企业要找大市场，做大生意，目标要高。小的战略结构只会限制企业的发展。

按照陶建兴的规划，春兰空调整年产能要达到100万台。

增加产能需要扩张，而空的高利润正好可以支撑春兰的扩张。

事实是，春兰是一家非常注重资本积累的公司。经过几年的盈利，春兰有足够的资金进行扩张。一方面，春兰建设了现代化空生产线。另一方面，春兰逐渐展开了跨地区、跨行业的合并。到1993年，春兰已经拥有八个分厂。

为了拓展市场，春兰也展开了品牌营销。

1989年，春兰找到台州电视台的一个小艺人，给了他5万元的预算，让他拍一个广告。

这个小艺人很有创意，做了一个“一杆6个台球”的广告。

影片虽然平淡无奇，但春兰却怒砸3亿，连续5年在央视投放，打出了“春兰空基调，高层追求”的口号，砸出了名气，砸出了春兰品牌的全国知名度。

这3亿可以说是花在了刀刃上。

对了，那个给春兰做广告的小艺人，就是靠着一遍又一遍的抄袭春兰的这个游戏，后来成了中国广告界最有名的存在。他的名字叫叶茂中。

总之，春兰的跑马圈地式扩张在当时是非常正确的选择。在行业上升期，企业规模越大，市场份额越大。

到1994年，春兰在全国空市场已经占据30%的市场份额，7000大卡以上车型市场份额80%垄断。

从企业规模来看，春兰已经成为中国第一，全球七大空制造商之一。

春兰的卡面有多大？据说春兰出门的时候工作服总是很好看，员工下班都不喜欢脱工作服。

格力创始人朱江洪也公开表示:“作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。」

1994年，3000万股春兰股份在上海证券交易所上市，融资2.4亿元。随后几年，股价一路上涨，一度攀升至每股64.3元，与长虹、海尔并称中国股市三驾马车。

在资本的助推下，春兰走到了最闪亮的时刻。

02

1996年，陶建兴在春兰工作了10年。这一年，春兰的总产值达到107亿元，是他到任前的509倍。净资产从465万增长到近40亿，增长了858倍。

对于任何企业家来说，这份成绩单都是辉煌的。

但是，信奉“箍桶理论”的陶建兴并不满足于公司在空调试业务上的成功，或者说家电行业已经无法满足他了。

多元化是春兰的第二个赢家。

八年的积累，加上2亿多的上市融资，春兰账上的资金突然显得太充裕了。不甘寂寞的陶建兴急需为这些资金找到出路。

1994年底，春兰集团投资十几亿元建成年产100万辆摩托车的生产线，迈出了多元化经营的第一步。

当时国内摩托车年产量已经超过800万辆，竞争非常激烈。

春兰再次祭出“让开两厢，占领两厢”的策略，主攻高端摩托车市场。

根据我查到的资料，春兰虽然做了一个半路出家的摩托车，但是在硬件设计、行业评价、市场反应上都非常不错，技术水平也不算尴尬。

96年，春兰虎和春兰豹两款车型问世。第二年销量达到6万台，营收接近10亿。1999年销量达到9万台，2000年销量达到10万台。

可以说是一步一个脚印，走得相当稳健。

生产出摩托车后，春兰又开始了汽车梦。

1997年，春兰以7.2亿元收购南京东风汽车公司，组建春兰汽车有限公司..当时国内货运以中型货车为主，而介于中型货车和重型货车之间的5到15吨货车在市场上。春兰卡车以此切入市场。

2001年，春兰卡车问世。和摩托车一样，春兰的货车也深受好评，外观新颖，驾驶室豪华舒适，尤其是祖传的冷暖空色调，广受货车司机欢迎。

除了汽车，春兰几乎做了所有她能涉足的行业。

1997年春兰加入洗衣机生产，1998年春兰彩电宣布加入电视大战。在此之前，春兰还与韩国LG电子合资生产无氟冰箱。

1995年，春兰启动了高能动力镍氢电池的研制，并于2002年研制出国内第一款具有完全自主产权的高能动力镍氢电池。

此外，春兰还做了电脑制造，规划了芯片业务，投资了液晶项目。

是汽车，是新能源，是芯片，是面板。不得不佩服陶建兴作为企业家的远见卓识。这几年国内制造业最火的领域，最急需的领域，最卡壳的领域，陶建兴早在20年前就计划布局。

可以看出，虽然春兰是从“反多元化”的策略起步的，但到了90年代后期，春兰又回到了多元化发展的轨道上。

就在这个时候，陶建兴飞到了美国，见到了杰克·韦尔奇，这位通用电气公司的传奇经理，他视其为偶像，非常崇拜。

杰克·韦尔奇

据陶建兴说，他和杰克·韦尔奇相处了五天，他们交流了很多。

在媒体报道中，陶建兴向杰克·韦尔奇解释春兰多元化和全球化的愿景，对方却给他泼了一盆冷水，告诉他:“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你做这个行业的能力。」

可惜韦尔奇的“中国哥”梦想落空，陶建兴的梦想很快撞向现实。

第一，摩托车。春兰的摩托车走的是高端路线，价格也不便宜，意味着是大中城市的高收入群体买单。

然而，2001年，全国60多个大中城市已经限行或禁行摩托车，这项业务顿时冷门。

此后，春兰摩托在“重庆三强”的压力下逐年萎缩。2005年以55.5万元的价格售出，宣告摩托车生意的终结。

然后是车。1996年，春兰融资100亿，准备大规模进军家用车市场。本来连样机都做出来了，但是没有得到相关部门的支持，生产许可证迟迟没有发放。

那辆原型车只能放在春兰总部，才能记住这家公司还有一个汽车梦。

除了卡车。卡车本来是春兰车计划受阻时的B计划。

虽然这个产品非常成功，但它却生不逢时。国内卡车行业开始向利润更高的30吨以上重卡转移，春兰推广的15吨以下卡车已经失去优势。

而春兰在卡车制造方面没有自主技术，严重依赖采购。在竞争的压力下，春兰很快陷入亏损，最后只能出售。

汽车业务发展并不顺利，春兰也在更接近春兰老业务的家电上磕磕绊绊。

洗衣机业务反应平平，连年亏损。

冰箱业务作为合资公司，生产LG和春兰两个品牌，但是LG的销量远高于春兰，这个业务就变得鸡肋了，最后完全卖给了LG。

至于彩电和电脑，根本没有大规模进入市场。

而那些更有未来感的项目就更不靠谱了。

1997年，春兰启动了0.8微米集成电路项目，但因无法收购电子系的“908项目”而受挫。

2000年，面对快速迭代的液晶项目，高度的不确定性让春兰主动放弃，砸了水漂6亿美元。

至于新能源业务，还好最后挺过来了，但是在春兰最需要利润的那几年，新能源业务没能顶上去，成了公司新的支柱。

春兰的这些多元化业务，都有自己的死因。

有的死在水里，尺度不够。有些人死得太早，看不到短期回报。有的死于行业快速变化，来不及反应。有的死于缺乏核心技术，竞争对手太强。

不管我们怎么努力找原因，不可否认的是，陶建兴带领的春兰的多元化，大部分业务都不是天然的，按照业务需求自然成长，更像天马行空的跨界经营，是为了多元化而多元化。

用陶建兴自己的话说，就是“精力过剩”。

但仅仅是“精力过剩”对于拥有庞大家族的春兰来说，并不是一个无法挽回的错误。新业务损失的钱还不足以杀死春兰。

真正把春兰带入深渊的，是陶建兴的思想差异。

03

做生意最重要的资源是什么？

有人可能说资本，有人可能说资源，有人可能说技术。

但在我看来，是时候了。

企业需要在正确的时间做正确的事情。而错过机会的代价比一切代价都要昂贵。

春兰多元化最大的损失就是错过了空发展的第二个黄金时代。

事实上，虽然陶建兴带领春兰成为空调之王，但他一直对国内家电市场持悲观态度。

他认为，家电企业发展到一定阶段，必然会迎来衰落。多元化的一个目标是把家电行业赚的钱投资到其他更有前景的行业。

他的悲观有道理吗？其实是有的。

90年代末00年代初，城市家电市场逐渐饱和，供大于求成为市场主要矛盾。

但是，陶建兴忽略了一件事。空调和了其他大家电，走了一条独立的市场。

主要有三个原因。

首先，冰箱、电视、洗衣机在中国很早就普及了。80年代末90年代初，三大项成为城市工薪家庭的标配。

但同时代的空调还是奢侈品。至少在我记忆中，家里是有电视的，但是空音直到我三年级才在家里配好。

实际上空调整行情直到2010年以后才出现真正的平台期。之前各种空的价格战，多是品牌之间的价格战，互相吞并，互相挤压，但整个行业还是在往上走。

其次，空音作为中国电器的第一类，其特点是一个家庭每个房间至少有一个。尤其是早些年，城市里的家庭买空钥匙时，往往不会一下子全装修好，而是买一把放在主卧，先用。等经济好转了，再买一个放客厅或者次卧。

这使得空调制市场的发展相对稳定，不会出现明显的饱和停滞，不会那么快陷入内卷化和衰退。

再次，就像我常说的，一切以房地产为基础，家电是最依赖的消费品。

90年代末，是我国商品房起步的时候。中国有了楼市后，大量商品房涌入市场。一个副产品就是大量家电需求的出现，尤其是空调制的需求。

而陶建兴就在地产大潮到来之前，把公司运营的重心从空转移到了多元化。

这波属于牛市前夜割肉。

忽视地产，误判空调整行情的巨大潜力，吝惜对空调整业务的投资，是春兰下跌背后最根本的输家。

1996年，格力通过一个“清凉的夏天”稳住了经销商，凭借渠道的实力第一次在销量上超越春兰。从此在空行情的宝座上再也没动过。

按理说，这个时候，春兰应该做的是加大对空经销商的返点，赢回渠道。但春兰选择了废武功。

1997年，春兰投资10亿元在全国开设500多家春兰兴味连锁，成为空调行业最早开设专卖店的企业之一。动机也很简单。经销商卖的不都是格力吗？那我就自己建渠道，不依赖你们经销商。

陶建兴的想法也很美好。专卖店不仅可以销售空音，还可以销售其他春兰电器产品，也符合企业多元化战略。

但春兰店不仅让公司承担了额外的成本负担，还直接得罪了经销商。

背后的原因是，陶建兴长期以来对空转让业务持悲观态度。

失去空的调王地位，并没有让春兰管理层清醒过来，重新重视他们的老本行。

相反，随着多元化的逐步发展，到处都有花钱的地方，即使是以资金雄厚著称的春兰，也挡不住几十亿的无底洞投资。

压力之下，集团只能伸手找空调整业务盈利输血。但是集团对空转让业务的投入和反馈越来越少。

这一次空调度业务迅速陷入停滞。

对手在哪里？当然，我不会等你。从此，美的和海尔相互赶超。

随着房地产行业的逐步启动，大量商品房投入市场，市民的住房面积开始增加。空调剂行业也涨上天了。停滞不前的春兰与领先集团的差距迅速拉大到了无法追赶的程度。

2003年，春兰空碳粉的市场份额仅为3%，从行业第一垂直跌落至第八。

2005年，春兰当年亏损2595万元，上市后连续11年盈利的纪录戛然而止。

2007年，春兰的销量只有55万辆。和巅峰时期相比，没有腰斩，至少到膝盖，甚至不到小弟格力销量的十分之一。

2008年，连续三年亏损的ST春兰被上交所停牌。

故事可以到此结束。严格来说，春兰作为一家公司还活得好好的，但作为空巨头早已不复存在。

中国空调整行情第一王就此结束，让人唏嘘。

后来，陶建兴总结自己的经验说:“太好预测不是好事。”

太超前的商业选择对春兰来说就像是一个诅咒。春兰实现了陶建兴“专注空”的策略，却败给了蛋糕摊太大，战线太长的事实。

我们可以简单地归结为多元化，也可以指责春兰忘记了初心，不再专注。

但是多样性是错的吗？当然不是。在上一期的成王败寇内容中，新飞的故事足以证明新业务的及时投入可以保证企业的活力和成长。

我们也可以说，陶建兴给春兰绑了一个巨大的水桶，最后发现水桶到处漏水。但即使是现在，投资者和企业家仍然相信大赛道和大市场的价值。

同样的决策，放在不同的时间、不同的企业环境中，交给不同的人去执行，会表现出不同的结果。

在企业管理中，可以有赢家和输家，但绝不会有一招吃遍天下。

重要的是，无论是企业还是个人，都要清楚自己的分量，能做什么，不能做什么。

参考资料:

中国空调整行业二十年:走进与走近——艾肯电网

“中国空音——享受与仇恨的记录”——autocar weekly

正在消失的空调霸主:曾经卖了半个中国空调，现在是一家地产公司——极客财经社

“春兰股价10年缩水10倍”——《IT时代周刊》

春兰的命运——IT经理人的世界

春兰集团多元化战略研究——历史学家太太

加快扩张经营实现跨越式发展——邹·

优秀本色——陶建兴，春兰集团总裁，打造中国葛——张晓霞

陶行知的汽车战略与实践——翟诺

春兰:陶行知的痛——曹世忠

春兰集团经营中存在的问题及对策——尹

企业管理模式创新与变革研究——基于王建新春兰集团的案例分析