春兰空调代码 春兰空调显示的符号

在失败中学习，在失败中成长。做人和做企业的道理是一样的，也可以通过失败案例来学习和提高。

你知道春兰是中国空市场第一霸主吗？

1985年的春兰，叫台州空调厂，是一家濒临倒闭的国有小企业。1989年，曾经是普通技术员的陶建兴在关键时刻被任命为厂长，次年扭亏为盈；1989年，江苏春兰制冷设备有限公司成立，陶建兴任董事长兼总经理。两年后，春兰集团开始建设当时国内最大的空生产基地。

应该说陶建兴嗅觉很敏锐。当时，一方面，国内对空调的市场需求开始出现并迅速增长。另一方面，外资空企业尚未进入中国，本土企业屈指可数。

抓住机遇的春兰也获得了丰厚的回报。1994年春兰空调试业务实现销售额53亿元，净利润6亿元。1994年4月25日，由春兰制冷设备、春兰特空调试、春兰销售共同出资的春兰股份成功登陆二级市场。相比之下，同年格力空的销售额只有6亿元。

IPO之后，春兰空 tune继续大踏步前进。1995年被国家统计局授予“中国空调之王”称号。2003年春兰空调产销量突破3000万台。2004年，春兰空音市场份额继续第一；陶行知本人也在2002年当选“年度十大经济人物”。

当时春兰股份一度成为引领股市的“三驾马车”之一。据《中国经济与信息化》杂志报道，格力电器创始人朱江洪公开表示:“当时春兰空在国内市场如火如荼，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”

但是为什么突然衰落了呢？

丢掉主业

春兰在当时这个市场环境下是老大。然而好景不长。随着格力等竞争对手进行“精品战略”和技术创新，推出更多样化的空勾兑产品，质量和售后服务更好，春兰的空勾兑质量和售后服务没有跟进，竞争力急剧下降。综上所述，没有长远的眼光和紧迫感，不重视产品质量、服务和创新。

战术上，春兰在2000左右取消了年终返利。要知道，那时候家电商战已经开始，经销商基本已经开始微利经营，取消返利。结果商家无利可图，最终被商家抛弃，合作伙伴也赚不到钱。最后的结果可想而知。做生意先让合作方赚钱，这样的企业才能长久。这场战役让春兰建立全国销售店的计划搁浅。相比春兰，格力成功建立了强大的全国专卖店销售渠道。

盲目多元化

春兰的多元化之路始于1994年。

1994年，春兰股份在上海证券交易所正式上市，资本运作能力大幅提升。同年，春兰股份与春兰集团一起进军摩托车领域，推出“春兰虎”和“春兰豹”两大系列产品。1997年上半年实现了6万台的销量，销售收入近10亿。

第一次尝到甜头的陶建兴立刻加快了攻城略地的步伐。到2005年，春兰股份已经涉足摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘等项目。然而，快速的多元化扩张催生了一系列问题:

1996年，他想带着巨款上家用车项目，却拿不到“准生证”；1997年0.8微米集成电路项目启动时，因为无法收购电子系的“908项目”而受挫。2000年，我主动放弃了投资6亿美元的LCD项目，因为我看到了技术的快速变化…

2007年年报显示，春兰股份实现营业收入22.2亿元，净亏损1.98亿元，其中空调节业务收入同比下降31.52%，旗下四家控股子公司生产销售冰箱等产品的江苏春兰洗涤机械有限公司、生产销售摩托车发动机等产品的江苏春兰动力制造有限公司均为净利润为负。

格力、美的等空公司都在发展多元化业务，但都没有偏离白电市场。王永涛表示，“格力手机是打造智能家居的战略布局，春兰的多元化业务已经涉及非家电领域，将分享空主营业务的发展机遇。这些领域超出了春兰熟悉的能力圈。

股权激励失败

值得思考的是，2002年，陶建兴也曾试图改革春兰，进行MBO股改和全员持股，但由于种种原因胎死腹中。一位前春兰集团人士对马也财经表示，企业机制决定企业生死，股改失败多少影响了春兰的士气。与之形成鲜明对比的是，美的集团在成功MBO后，再次加速发展。同样多元化，美的能成功，春兰失败，股权激励是原因之一。

总结:丢掉主业，盲目多元化，导致一个行业没有优势(生活中的技能)，没有好的股权激励(上进心)，失去发展动力，缺乏长远眼光，导致合伙人的离开。也许我们不知道正确的方法，至少我们应该避免这些错误的方法。