1996年，一家外企的高管抛出了一句冠冕堂皇的话:
五年之内，让中国空调品牌从大陆消失！
当时中国空调度产能不到600万台，而国外公司产量已经达到850万台，整个空调度行业都是外资主导。当时学者王庆出版了“空大战启示录”，里面提到1996年是生死之年。
然而，随着格力“冷王”分割器的问世，空调整行业“外强中弱”的格局也开始逆转。
然而时隔26年，董明珠在格力临时股东大会上痛心疾首地说:
不创新，格力就完了！
当时格力的市值已经从4203亿的历史高点跌破2000亿，彻底蒸发了一大半。二级市场也传出了“格力已死”的呼声。
事实上，格力“从盛到衰”的背后，是家电行业的发展现状，也是不同体制、制度之间的摩擦碰撞；也暗示了改革开放以来，堵住了自主品牌面前的壁垒和枷锁。
1、三分天下的“死局”
20世纪90年代见证了空调整行业的爆发。当时海南房价飙升导致了中国第一波房地产热，也刺激了家电需求的扩大。
当时国产品牌形成了三分天下的格局。
一是位于广东佛山的华宝，700家经销商，以及何享健在“周日工程师”模式下悄悄摸索出来的美的、珠海格力，撑起了国产品牌的第一极。
其次是江苏泰州的春兰，以1.2亿产能成为第二极。
最后，孤坐北方的海尔，依靠冰箱打下的基础，成为了世界屋脊。
广东、江苏、山东创造了三分天下的格局，但只有国产品牌的“天下”，因为当时的大头还在外资手里。
90年代初，前20 空调整行业中，日本7家，美国4家，韩国2家，13家外资产量850万台，是国内市场容量的1.3倍。
当时春兰以150万台的产量跻身“世界七大空曲调”之列，但一个尴尬的事实是，春兰以低价为主，技术、压缩机、产品质量都不如外资。
1996年以前，依靠技术壁垒，外资不断增强进口产品的市场竞争力空。国产品牌三分天下的格局不断被挤压，一度走到了生死边缘，但也唤醒了企业对技术和研发的重视。
2、突破
1993年，华宝被地方政府卖给香港的外商，试图通过换管理层实现低成本高沉淀的技术创新。结果造成管理混乱，最后被科龙这种小厂收购。
第二年，春兰在创新上也误判了。连续多年销量第一的光环让陶建兴太孤独了。他给空贴上了“夕阳产业”的标签，转而造两个轮子的摩托车。当他不满意时，他进了一辆四轮重型卡车。
相比之下，以海尔为代表的第二梯队就很明智了。
张瑞敏很清楚，技术赶超必须有深厚的积累和高投入，但海尔工人普遍文化程度低，缺乏技术基础。他走了另一条捷径，将“以质取胜”的方法注入到冰箱制造中。
而何享健则以“一杯酒解甲归田”的方式给美的全面换血，8000名大专学历员工达到1600人。同时开始自主研发，踏上开拓国际市场的步伐。
格力，却在董明珠上任后全力以赴进行技术突破，并在1997年依靠“冷晶王”分流器的降噪技术获得销量第一。当时有报纸评论《冷晶王》:这是历史性的一刻，让中国空调不能再落后于别人。
同年，美的空出口跃居第一，海尔实现品质全球第一。
有趣的是:
为了证明海尔存在质量缺陷，美国质量服务科学协会在全球范围内征集意见，结果竟然是0。
1997年，格力、美的、海尔取代华宝、春兰，成为国产品牌的门面。
另一方面，外资，技术优势逐渐消磨，品质被海尔超越，资金被外汇制约。从1997年开始，生存空间空不断被挤压。
当时为了夺回市场，还出现了惠而浦、松下、三星、西门子集体指责中国企业恶意竞争的笑话。
到了2001年，内地已经很少见到外资，但真正的行业洗牌才刚刚开始。
3、寡头时代
千年之后，11号文件“土地拍卖”带来的红利，已经让家电行业成为资本角逐的场所。短短一年时间，厂商数量猛增至400家，产量突破3500万台。
2001年2月14日，春兰将空的曲调与情人节挂钩，降价500-1000元，引发新世纪第一次价格战。即使销量只有94年的三分之一，春兰仍然是国内为数不多的同时生产压缩机和电机的企业，其成本优势为发动价格战提供了基础。
两天后，科龙在新品发布会上提出“唯物论”，300元全面跟进产品降价。紧接着，后起之秀奥克斯也抛出了调整制造成本白皮书，各类产品直接降价20%。
起初格力、美的、海尔对价格战不屑一顾。但随着行业全面降价的开启，三巨头只能被迫跟进。最差的时候，他们的降价幅度一度达到40%，经销商的价格比他们拿货的时候还低。
到2005年空调音厂家从400家锐减到30家，海尔也在格力卖场的冲击下落入第一梯队，春兰、科龙成为历史上的弄潮儿。
然而三年后，随着4万亿基建计划和家电下乡的兴起，逐渐冷却的价格战再次升温。
2008年后，格力大力深耕空调整领域，借家电下乡的东风搞渠道下沉；另一方面，美的多元化布局，开始了渠道的减法。
山东海尔则以空基调为主，更注重白色家电的整体布局，而奥克斯在大老板之后只能吃灰。
这场价格战持续了6年。
到2014年，格力凭借23000家专卖店的渠道优势与消费者对接，利用“淡季返利”抹平季节对空生产的影响，以超过美的10%的毛利率跃居行业首位，这也成为市场普遍看好格力的主要原因。
美的通过取消“二级代理”拉近了与消费者的距离，还率先设立线上渠道，进一步巩固了“双寡头”的格局。
至此空调音行业成为格力和美的中间门。
4、“海尔级”的差距
2015年，房地产、家电补贴全部消退，空调整行业也从增量时代进入存量时代。
在增量期，制约行业发展的因素有两个，一个是季节周期，一个是原材料价格。但随着库存时代的到来，季节性周期逐渐被售后服务取代，剩下的只有原材料价格的波动。
同年，美的经过反思推出“T+3模式”，绕过省级代理商，将制造与原材料的“后周期”关系变成“同周期”，有效避免了原材料价格波动对企业利润影响的滞后性。
“T+3模式”实施的前三年，美容并没有取得实质性的成效。
2018年空调整的原材料铜、铝价格波动较大。美的采取高成本、少生产、低成本的策略，一年比格力多生产了705台低价空调谐器。
另一方面，格力在2015年后依然维持“淡季返利”的产销模式，并没有利用2018年的原材料波动。反而积累了很多高成本的库存。
2019年初，美的凭借成本优势掀起价格战。
仅仅过了一年，格力的净利率从15%降到了8%，海尔和奥克斯都出现了亏损，而美的则保持在10%不变。
但2020年以来，随着全球大宗商品价格的暴涨，为了降低成本，全行业都在降低产品中的铜含量。格力维持全铜制造的决定进一步摊薄了利润。
所以2021年中报公布后，美的营收规模几乎是格力的两倍，市值是一个海尔(2036亿)。曾经的空老大被美的的成功拉了下来。
5、尾声
关于空调整行业的新一轮竞争，有人说格力在股权结构上输了；有人把责任归咎于“董大姐”的固执；还有人说格力不务正业，走了春兰的老路。
其实问题的根源在2020年4月就已经很清楚了。格力发布一季报后，净利润同比下降70%。有投资人问“董姐”要不要试试直播。
董明珠皱着眉头说道:
如果上线，60万线下员工将失业。
虽然这个问题后来被“线下引流”解决了，但也暴露了格力的根本问题——制度缺陷。
“淡季返利”是在增量阶段形成的。在内部环境和经济稳定的时期，与线下门店合作，可以帮助格力快速扩张。然而，在库存阶段和疫情爆发后，“淡季返利”失去了优势，如今的4万家门店也成为格力全面发展线上渠道的阻力。
另一方面，美的的“T+3”模式，因为实现了与原材料价格波动的“同周期”，可以在疫情和大宗商品上涨期间灵活配置，线下渠道的精简为线上扩张扫清了障碍。
格力擅长平稳期扩张，美的擅长弹性，这才是今天格局的根本。
在2022年的临时股东大会上，董明珠已经清楚地看到了格力的处境。在当今复杂多变的外部环境下，褪去骄傲与固执，从无到有审视“海尔班”的差距，如何褪去旧枷锁，努力融入时代步伐，才是格力创新的核心要素。
同时，值得玩味的是，面对同行降低铜含量的“降维打击”，格力依然保持着全铜制造的坚持。不就是百年品牌的注脚吗？
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